盛唐所长期为国内某大型民营企业提供一系列资产、债权、债务重组和并购等非诉及诉讼法律服务，有效地维护了金融秩序和社会稳定。

广东盛唐律师事务所长期为国内某大型民营企业（下称某集团）提供一系列资产、债权、债务重组和并购等非诉及诉讼法律服务，也曾作为该集团某国际战略投资公司的战略合作伙伴。盛唐所在提供法律服务的同时，有效地维护了金融秩序和社会稳定。

2004年4月，当时作为中国最大民营企业的某集团股票崩盘，导致该集团轰然倒下。该集团当初被人们称作“股市第一强庄”，是旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团。

1986年，某集团创建于新疆乌鲁木齐。2000年初，该集团在上海注册了某国际战略投资公司，注册人民币5亿元。经过十多年的发展，该集团逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。该集团在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业，公司拥有3个全资公司，并参股20余家公司。2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，上缴利润4.5亿元的辉煌战绩，国际的总资产超过200亿元。然而，该集团在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，陷入了财务危机。该集团在鼎盛时期，股价居高不下，股权盘根错节，资产状况隐秘。不断的参股和扩张导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。该集团的目标是实现产业整合，创造该集团模式，但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的，并没有实现产业整合的目标。

就融资规模而言，某集团在中国的企业界独一无二，而该集团正是凭借这些融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日，该集团开始步入危机。次日，另外两股也相继跌停。在短短一周时间内，该集团股票彻底崩盘，流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内，3只股票将过去5年的涨幅化为乌有，流通市值从最高峰的206.8亿元跌到2004年5月25日的50亿元，蒸发了156亿。事实上，2004年初，某集团资金链就很紧张，已经无力为旗下股票重金护盘，反而开始放盘出逃。在各界的质疑下，银行开始注意到风险，切断对该集团的资金供应。该集团随即全线崩溃。

以1995年，入主老三股中的两家公司为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，一家公司在7年的时间里业务扩大到原来的20倍，年均增加近3倍；一家公司在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍，年均增加4倍；而一家公司在6年的时间里主营业务收入增长140倍，年均增加23倍。这种发展速度的背后却是净利润率的下降，三家公司的净利润率均从百分之二十左右下降到百分之五左右，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了资源，对资金的需求成倍扩大。

该集团的老三股8年间共实施3次配股，募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。该集团控股的上市公司共有6家，该集团上市公司的资金黑洞超过50亿元。

该集团入主3家上市公司的前一年，该集团利用这些金融企业大量通过委托理财、挪用信托资金、抽取资本等手段获得资金，涉及资金高达217亿元。即使这样仍无法解决该集团的资金饥渴症。该集团先是参股深发展，接着借助增资扩股的机会，进入了昆明、南昌、株洲等地的商业银行。其目的并不是为了做大金融产业，而是借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期贷款，被该集团用在了实业的对外扩张上。该集团的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。该集团盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但正是这些问题导致该集团陷入危机。借助上市公司，该集团从银行大量贷款；借助金融机构，挪用保证金、信托资金、民间非法融资。这导致该集团陷入了恶性的循环怪圈，年年的利润都被用来偿付高息，而所借的资金越来越多，只要其中一环稍微出点问题，就有全面崩溃的危险。

(一)危机爆发

某集团危机源于一场信托公司挤兑风波，随后这种风波又发生了3起，最终导致2004年4月13日该集团股票崩盘。

某信托公司挤兑，要不要救？该集团内部曾经引发过激烈的争论。按照当时实际情况，该集团中的两个企业持有的某信托股权不足20%，某信托公司挤兑风波蔓延与否，对该集团几乎没有太大的影响。但在该集团国际15人的董事会上，唐某新却提议挽救。唐某新认为，通过该公司委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，该集团的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救该公司；以此为契机，扩大融资渠道，全面进入金融企业，打造中国本土第一金融品牌，改变该集团在中国股市上“庄家”的形象。董事会最终通过了唐某新的议案。虽然挤兑风波得以平息，但由于“豪情、仗义”之举和过高估计了自己的实力等缘故，该集团从此走向了资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，该集团全面挺进金融业。从某种意义上说，拯救某信托公司是该集团历史上最大的战略决策失误之一。

这一挤兑风波成为某集团发展的分水岭。之前该集团企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前该集团除2个企业未完全确定外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后该集团大举进入金融领域，并购金融机构，由2家发展到14家，把其实业44亿元资本通过国债回购的方式委托理财进入金融产业，致使该集团实业实力大伤，不堪重负。之前该集团企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。2001年底，通过长期的运作，该集团老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，绳索在该集团的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，该集团就遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使该集团赢得了“中国第一庄”的名声。

(二) 危机继续

2002年1月-2003年3月是该集团历史上最为繁忙的阶段：某管理公司的组建和运营— —揭开该集团金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这5件大事同时进行，消耗了大量的人力、财力和物力，使该集团出现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。2002年5月，该集团在国家工商局注册成立了某超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业务，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。

2002年6月，该集团通过其6家关联公司间接成为昆明市某商业银行总计持股近30%的大股东。9月，该集团通过某公司出资2000万元，占株洲市某商业银行增资扩股后总股本的11.73%。与此同时，该集团染指长沙市某商业银行，却最终未能如愿。随后，该集团旗下南昌市某商业银行增资入股，该集团以该集团国际的名义出资4000万元拿到该行12.12% 的股份，成为排名第3位的股东。2002年9月，成立某畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源。经过前期的调研分析和规划后，2003年3月中旬，该集团国际成立了某旅游集团筹备组。一方面整合该集团旗下旅游资源，另一方面由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，该集团为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树景点进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时，也开始对这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需要投资30亿元。

2003年6月，该集团自称为历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性，该集团一直以来偏好高风险的筹资模式。该集团的思想是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。从2003年7月起，该集团的3家核心企业开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是该集团危机的先兆。2004年春节之后，越来越多的该集团精英雇员开始被迫离职，在5月底达到高潮。2003年10月之前，该集团中层管理人士还可以从该集团获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。2003年10月27日，新疆某公司董事长外逃，导致股票崩盘。与之有担保关系的公司均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。11月18-19日，该集团董事局和3个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

2003年10月5日-2004年1月15日，该集团各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。虽然，某金融公司在2003年12月16日买入了该集团老三股之一的30万股，并表示继续买入。但是12月31日，该集团老三股拉出最后一根无力的阳线后，便与大盘反向而行， 开始了漫漫阴跌的走势。2003年底累计担保超过18亿元，占公司净资产的140%。2004年1月4日，该集团董事局在海口召开扩大会议，一是研究该集团引入海外战略投资机构的有关事宜， 美国某机电基金拟入股10亿美元，占该集团在金融和实业领域持有企业股权的44% ； 二是作出纵有损失也要将“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。2004年1月15日，该集团与美国某机电基金草签合作协议书。2004年2月上旬，美国某机电基金开始尽职调查。

2004年4月13日，该集团老三股之一的股票被抛售后跌停。第二天，“老三股” 全线下挫跌停，该集团危机全面爆发。

(三)全力自救

2004年4月19-24日，由该集团金融负责人李强牵头，发动所有的该集团机构和员工加入买盘行列，开展自救活动，购买“老三股”股票。部门经理10000股，普通员工1000股，计入年终考核的任务指标。自2004年4月15日后，该集团债权人蜂拥至上海某大厦。从2003年10月的某事件和随之而来的宏观调控目标到2004年4月30日止，该集团公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模的产业金融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均是灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。